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• Environ 15 % des dirigeants de PME suisses sont absents au moins 30 jours durant leur carrière, souvent sans plan de secours.

• Seule la moitié des PME dispose de procédures d'urgence: droits de signature, accès bancaires et remplacements restent trop dépendants d'une seule personne.

• Cette fragilité peut devenir un catalyseur: les entreprises contraintes de déléguer en sortent plus résilientes et moins centralisées.

C’est impensable: la plupart des patrons de PME peinent à se représenter une journée loin de leur entreprise. On imagine alors que 30 jours sans chef constituent une exception absolue. Erreur: en Allemagne, une PME sur dix ou douze vit une crise aiguë au cours de son existence en raison de l’absence inopinée du patron durant des mois, pour cause de lourde maladie, de burn-out ou d’accident grave.

A en croire les données de maladie et d’accident de Zurich Assurance, au cours de leur carrière professionnelle environ 15% de tous les propriétaires et dirigeants de PME suisses font défaut au moins une fois pendant 30 jours ou plus.

En général, pas de plan de secours

Il s’agit donc de se protéger. Ou plutôt: il s’agirait. Car les précautions contre une absence durable du chef laissent souvent à désirer. A peine un peu plus de la moitié des PME bénéficient d’un plan de remplacement ou de dispositions d’urgences bien réglées quand la situation se présente. C’est d’autant plus affligeant que le risque d’absence du patron augmente fortement avec l’âge dudit. Or en Suisse alémanique plus de la moitié des patrons de PME ont plus de 50 ans. Dans ce groupe d’âge, le risque statistique d’absences prolongées (plus de six semaines) pour cause de santé s’accroît. Au niveau de l’ensemble de la Suisse, cela représente 2000 à 2500 PME qui se retrouvent d’une minute à l’autre totalement dépourvues de direction. Ce qui peut mener rapidement à des réactions de panique. Or il ne faudrait jamais laisser les choses aller jusque-là.

A en croire Stefan Hunziker, professeur de gestion du risque à la Haute Ecole de Lucerne, une absence de quelques jours est en général encore gérable par l’improvisation. Mais tout change au bout de quelques semaines. Car alors il ne s’agit plus de différer des décisions isolées mais bien d’assurer de façon structurelle la direction et les capacités décisionnelles de l’entreprise. Et il s’agit aussi d’envisager la possibilité que l’absence du chef pourrait durer nettement plus de 30 jours.

• «C’est pourquoi la première étape consiste à assurer la représentativité et la capacité à prendre des décisions, explique l’expert. Qui est en mesure d’agir de manière juridiquement contraignante en l’absence du propriétaire? Le droit de signature, le pouvoir décisionnel et les responsabilités doivent être conçus de manière que le remplacement fonctionne même quand l’homme-clé fait défaut.»

• Deuxièmement, les accès bancaires, les paiements et les processus opérationnels critiques doivent être garantis. «Les accès à l’e-banking et les autorisations internes sont souvent liés à une personne et pas forcément couverts par une autorisation de signature. Les salaires, les fournisseurs, les projets importants liés à la clientèle et tous les autres engagements à concrétiser dans les temps doivent pouvoir être assurés.»

• Troisièmement, la prise en charge de la direction doit être clairement définie et communiquée pour toute la durée de l’absence. Les collaborateurs, les gros clients et les partenaires d’affaires doivent savoir qui est aux commandes et à qui ils peuvent s’adresser.

Instituer des responsabilités

«La leçon qu’il s’agit de tirer de tout cela est que ces questions ne doivent pas être abordées à partir du premier jour de maladie seulement. Une PME doit régulièrement vérifier si le droit de signature, les procurations bancaires, les accès et les remplacements fonctionnent aussi en cas d’absence prolongée», souligne le professeur.

Quand une entreprise est très étroitement liée à son propriétaire, il s’agit de vérifier comment les initiatives entrepreneuriales peuvent être organisées en cas d’incapacité de discernement durable. On peut songer à un mandat pour cause d’inaptitude rédigé sur mesure à cet effet. Le cas échéant, une telle question doit être concrétisée avec l’aide de la société fiduciaire ou du conseiller juridique.

Stefan Kühn, partenaire exécutif, responsable de la direction régionale Zurich - Suisse orientale et membre du comité de direction de BDO Suisse, plaide pour qu’en situation normale déjà on organise la culture d’entreprise de façon que la responsabilité soit largement répartie et ne repose pas que sur deux épaules. Les patrons doivent déléguer de manière ciblée de la responsabilité à leurs collaborateurs. Et donc leur faire confiance. Plus les processus, les décisions et les relations à la clientèle fonctionnent indépendamment d’une seule personne avant une éventuelle crise déjà, plus l’entreprise se montrera résistante même en cas d’absence de longue durée du patron.

«Et par conséquent, la meilleure organisation est celle qui ne dépend pas de l’intervention quotidienne du chef, conclut Stefan Kühn. C’est pourquoi les bonnes entreprises mettent en place des structures de décision et de commandement qui fonctionnent même en l’absence de la chefferie, afin que l’absence passagère d’un des patrons n’entraîne pas une situation de crise.»

Les premières 72 heures

Cela dit, l’expérience montre que l’absence d’un entrepreneur ou d’un directeur est pour une PME un des plus grands risques opérationnels. Il montre souvent sans ambages combien une entreprise peut étroitement dépendre d’une ou de quelques personnes. «Il est crucial de se préparer à l’éventualité de tels scénarios de crise, car les premières 72 heures sont déjà décisives pour créer de la clarté pour la suite. Il vaut donc la peine d’être préparé à un tel scénario et en mesure de réagir dès que cela semble sérieux. Un plan d’urgence ne tient le coup que si une entreprise est en mesure de décider, de communiquer et de payer même en l’absence du chef», souligne le spécialiste de BDO.

Vision stratégique à long terme

Tandis que l’activité quotidienne doit être assurée à court terme, une absence de longue durée nécessite aussi des mesures structurelles. Andrea L. Sablone, professeur de stratégie et de management innovant des PME à la Haute Ecole spécialisée en ligne FFHS de Brigue (VS), juge les trois points suivants essentiels pour cette phase stratégique:

• Assurer un remplacement structuré et clarifier la question du pouvoir de décision: dans de tels cas, suivant l’exemple des grandes entreprises, il importe d’identifier à l’avance les candidats susceptibles de faire l’affaire ad interim. Dans l’idéal, il convient de prévoir des mesures concrètes déjà quand tout va bien afin d’assurer le remplacement comme en période de vacances. Dans de très petites sociétés, on peut imaginer que le plus ancien pourrait assumer. Dans des entreprises moyennes, une solution collégiale est envisageable quand la direction est formée de plusieurs personnes.

• Assurer la continuité opérationnelle et attribuer le rôle de chef: il s’agit de garantir l’opérationnalité. «Si le chef est directement impliqué dans l’activité quotidienne, cela devient plus délicat, surtout s’il s’est toujours réservé certaines tâches. Il faut donc identifier lesdites tâches et les attribuer à la personne la plus qualifiée.»

• Identifier la gestion des décisions stratégiques: si des décisions stratégiques se profilent, il faut les avoir identifiées à temps. Les décisions doivent alors être différées ou confiées au conseil d’administration ou au propriétaire.

Catalyseur structurel

La défaillance de la direction d’une entreprise est certes un choc mais, à moyen terme, elle peut aussi avoir un effet salutaire. Elle contraint une entreprise à rompre avec des structures trop centralisées, trop centrées sur une personne. Si tout à coup on s’aperçoit qu’en l’absence du chef aucune offre ne peut être approuvée ni aucun rabais octroyé, cela donne un coup de vieux à des structures depuis trop longtemps obsolètes. Les entreprises qui mettent à profit une telle césure involontaire pour construire des processus plus robustes se tirent en général de la crise sur un mode plus résilient et apprennent à s’appuyer sur une base élargie.