La panique est prise concernant le Dossier santé numérique (DSN), qui sera bientôt implanté dans deux régions du Québec. Nous sommes pourtant en 2026, et ça n’a plus de bon sens de travailler comme dans les années 1990. Les feuilles à imprimer, remplir à la main et télécopier ne sont plus compatibles depuis longtemps avec la complexité actuelle des soins. Les patients circulent entre plusieurs établissements, spécialités et intervenants et la transmission de l’information clinique doit suivre cette réalité.

Bien entendu, cette nécessité ne justifie pas une confiance aveugle dans le projet actuel. On peut, par exemple, se demander si l’interface choisie est réellement adaptée aux besoins du terrain. Est-ce qu’on a encore voulu économiser au mauvais endroit et tourner les coins ronds ? Ce serait naïf de ne pas être inquiet. Les soignants ont vu trop de réformes mal implantées pour croire qu’un bon objectif suffit à produire un bon résultat.

Il sera donc très tentant, dans les prochaines semaines, d’imputer au DSN les difficultés que rencontreront les équipes. Mettre le DSN sur pause, le bloquer ou l’abandonner se présentera peut-être comme la meilleure solution à court terme. Pourtant, il faut comprendre que le statu quo est lui aussi intenable. Continuer avec les télécopies, les vases clos d’information et les communications fragmentées n’a pas plus de bon sens pour les patients et les équipes.

L’implantation du DSN, ce n’est que la pointe de l’iceberg d’un système en grande difficulté qu’on tente de rescaper à l’aide de réformes souvent superficielles. Si on reste fixé sur ce qui est visible en surface, on risque de traiter encore une fois le symptôme le plus évident sans toucher aux structures profondes qui reproduisent les mêmes crises.

Si le DSN fait dérailler le système, c’est surtout parce qu’il arrive dans un milieu déjà à bout de souffle. Sur le terrain, nous avons vu des compressions, des refus de remplacement de personnel et une pression constante pour réduire les coûts dans des milieux déjà fragiles. Nous avons vu apparaître de nouvelles couches de gestion, alors que nos équipes cliniques font du « temps supplémentaire obligatoire » pour pallier des refus d’embauche par nos établissements.

Le système ressemble en effet de plus en plus à une pyramide inversée. La bureaucratie, au lieu de soutenir les soins, semble parfois servir d’abord à se maintenir elle-même en vie. Les décisions s’éloignent toujours plus du terrain, les procédures se multiplient et les équipes doivent appliquer des solutions universelles à des réalités locales très différentes.

Adaptation

Pour qu’un programme comme le DSN fonctionne, il ne suffit pas d’installer une technologie. Il faut que le système qui l’accueille ait assez d’agilité, de confiance et de marge de manœuvre locale pour s’adapter. En particulier, un système résilient n’est pas un système dans lequel tout le monde fonctionne exactement de la même façon. Comme pour les systèmes vivants, sa capacité d’adaptation dépend de sa diversité interne : diversité de compétences, de rôles, d’expériences et de façons d’agir.

La diversité n’est pas seulement une valeur à la mode, c’est une condition de survie. Les forêts anciennes en sont un bon exemple : leur biodiversité est essentielle à leur résilience et à leur longévité. Un système uniforme peut sembler plus simple à gérer, mais il devient aussi plus fragile et mal adapté devant l’imprévu. Au cas où vous ne l’auriez pas remarqué, la condition humaine et la maladie sont pleines d’imprévus, contrairement à une chaîne de montage en usine.

En santé, cette diversité prend une forme très concrète : nous avons besoin d’équipes locales expertes, complémentaires et enracinées dans leur milieu, qui gardent une réelle capacité décisionnelle. Pour moi, il ne fait aucun doute que si ces équipes étaient plus fortes et autonomes, elles seraient beaucoup plus capables d’encaisser la modernisation du dossier informatique et de l’adapter à leur réalité.

Le véritable enjeu du DSN, c’est donc de savoir si le système dans lequel on l’implante est encore capable de s’adapter ou s’il est devenu trop rigide. Malheureusement, lorsque notre structure de gestion comporte d’innombrables couches administratives qui ne sont plus en communication fluide avec les équipes qui détiennent l’expertise clinique sur le terrain, on peut facilement prédire que ce sera long et pénible.

Nous avons dépassé le stade des paroles rassurantes du type « nous sommes à l’écoute » et « ça va bien aller ». Ce que les équipes souhaitent, c’est retrouver un réel pouvoir d’agir et de transformer leurs milieux respectifs. Pourquoi ? Parce qu’on travaille mieux, et avec plus de sens, lorsqu’on sent qu’on remplit réellement notre mission : soigner et accompagner les patients. Ce sont ces derniers qui risquent, encore une fois, d’être les grands oubliés, même si toute cette structure a été pensée et construite, au départ, pour contribuer à leur santé.